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MANAGERS : VOUS REMETTEZ-VOUS VRAIMENT EN QUESTION ?
On connait tous ce manager qui a toujours raison. Et que même quand il n'a pas d'autre choix que de reconnaître qu'il a tord, il a raison d'avoir tord.
Le problème des managers qui ne se remettent jamais en question, qui prétendent toujours avoir raison et qui rejettent systématiquement la faute sur leurs collaborateurs est une question épineuse qui touche de nombreux environnements de travail. Notre dossier complet sur la question.
LA NON REMISE EN CAUSE EST LIÉE À UN MANAGEMENT AUTORITAIRE
Mon expérience, corroborée par de nombreuses études sur les managers "qui ont toujours raison", met en évidence un rapport quasi systématique entre ce comportement toxique et le management de type autoritaire.
Les organisations traditionnelles privilégies très souvent ce type de management, quoi qu'elles en disent, malgré les effets de communication du type "chez nous on met l'humain en avant" et des pseudo-formations de type "soft skills" vides ou dénuées de mise en application réelle et sincère. En réalité, ces structures hiérarchiques sont rigides et valorisent l'autorité et la prise de décision unilatérale au détriment de la communication bidirectionnelle et de la collaboration. Ainsi les managers encouragés à ce style de leadership développent naturellement un sentiment de supériorité et une résistance à la remise en question, entraînant un environnement de travail toxique.
ORIGINE DU PROBLÈME DU MANAGEMENT AUTORITAIRE
Il convient, puisque le lien est fait entre la non remise en cause du manager et son management de type autoritaire, de comprendre pourquoi le manager pratique ce style (même s'il jurera du contraire). Il y a évidemment une combinaisons de plusieurs facteurs :
- Personnalité et expérience personnelle : Les traits de personnalité d'un individu, comme le besoin de contrôle ou un faible seuil de tolérance à l'incertitude, peuvent le pousser à adopter un style autoritaire. De plus, les expériences personnelles et professionnelles antérieures, telles que l'éducation ou les premières expériences de travail, influencent le style de management. Il est à noter que ce type de gestion humaine des collaborateurs est souvent lié à un faible niveau de maturité du manager, expliqué le plus souvent par un manque d'expériences de vie.
- Formation et éducation : Les managers qui n'ont pas été exposés à diverses théories du management ou qui n'ont pas reçu de formation en leadership peuvent se rabattre sur un style autoritaire, le percevant comme le moyen le plus direct et le plus simple de maintenir le contrôle et d'obtenir des résultats.
- Culture organisationnelle : Une organisation qui valorise la hiérarchie, la discipline et la rapidité des résultats encourage implicitement ou explicitement un style de management autoritaire. Si le comportement autoritaire est récompensé ou si les modèles au sein de l'organisation le pratiquent, il se perpétue.
- Pression et stress : Sous pression pour atteindre des objectifs ambitieux dans des délais serrés, certains managers adoptent un style autoritaire, croyant à tord que c'est le moyen le plus efficace de motiver les employés et de contrôler le processus de travail.
- Manque de confiance ou de compétences interpersonnelles : Les managers qui manquent de confiance en eux ou qui ne possèdent pas les compétences nécessaires pour engager et motiver leurs équipes se tournent naturellement vers un style autoritaire, le percevant comme une manière de masquer leurs insécurités ou leur manque de compétences relationnelles.
- Peur de perdre le contrôle : Certains managers ont peur que, sans une main ferme ou en reconnaissant leurs erreurs, ils perdront le contrôle de leur équipe et que les résultats en pâtiront. C'est évidemment une très mauvaise intuition.
"J'AI TOUJOURS RAISON" - ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DE COMPRÉHENSION
La conviction de certaines personnes qu'elles ont toujours raison peut être attribuée à plusieurs facteurs psychologiques et comportementaux. Voici quelques raisons qui peuvent expliquer cette tendance :
- Biais de confirmation : Les individus ont tendance à rechercher, interpréter, favoriser et se rappeler des informations d'une manière qui confirme leurs croyances ou hypothèses préexistantes, tout en donnant moins de considération à des informations contradictoires. Ce biais peut renforcer la conviction d'une personne qu'elle a toujours raison.
- Ego et estime de soi : Pour certaines personnes, admettre qu'elles ont tort peut être perçu comme une attaque à leur ego ou une menace pour leur estime de soi. Elles peuvent ressentir le besoin de maintenir une image d'elles-mêmes comme étant compétentes et infaillibles. Elles se justifient souvent par le fait qu'elles n'ont aucun problèmes avec d'autres.
- Peur de l'incertitude : Reconnaître qu'on n'a pas toujours raison implique d'accepter l'incertitude et la complexité. Pour certaines personnes, cela peut être inconfortable ou anxiogène, les poussant à s'accrocher à leurs convictions comme moyen de réduire cette incertitude.
- Effet Dunning-Kruger : Ce biais cognitif suggère que les individus avec une compétence limitée dans un domaine particulier ont une confiance exagérée dans leurs propres capacités. Ils peuvent ne pas avoir conscience de leur manque de compétence, ce qui les conduit à croire qu'ils ont raison.
- Éducation et environnement : Les personnes élevées dans des environnements où le débat et la remise en question n'étaient pas encouragés peuvent avoir du mal à accepter des perspectives différentes. Elles peuvent avoir été conditionnées à croire qu'elles ont toujours raison.
- Rigidité cognitive : Certaines personnes peuvent avoir une tendance à la rigidité cognitive, c'est-à-dire une résistance au changement ou à l'adaptation de leurs croyances ou pensées, ce qui les conduit à insister sur le fait qu'elles ont raison.
- Manque d'empathie : Le manque d'empathie peut rendre difficile pour certaines personnes de voir les choses du point de vue d'autrui, les amenant à croire que leur propre perspective est la seule valable.
CONSÉQUENCES
- Sur le manager
À long terme, le refus de se remettre en question isole le manager, le privant de feedback constructif et limitant son développement professionnel. Cela nuit également à sa crédibilité et à sa réputation, le rendant moins efficace dans son rôle.
- Sur le collaborateur
Les collaborateurs peuvent développer des symptômes de burnout, de dépression ou d'anxiété. Il peuvent perdre leur confiance en eux. Leur engagement peut diminuer, conduisant à une baisse de la performance générale et à un climat de travail négatif.
SOLUTIONS POUR LE MANAGER
- Comprendre l'intérêt d'admettre ses erreurs
Admettre qu'on a eu un mauvais comportement, un mauvais jugement ou qu'on s'est trompé apporte des bénéfices importants tant sur le plan personnel que professionnel.
- Croissance personnelle : Reconnaître ses erreurs est essentiel pour l'apprentissage et le développement personnel. Cela permet de réfléchir sur ses actions et de tirer des leçons de ses erreurs, favorisant ainsi une amélioration continue.
- Crédibilité et confiance : Les gens respectent généralement ceux qui sont capables d'admettre leurs erreurs. Cela démontre de l'humilité, de l'intégrité et de l'honnêteté, ce qui renforce la confiance et la crédibilité auprès des autres, que ce soit dans un contexte professionnel ou personnel.
- Relations interpersonnelles : Admettre ses torts améliore les relations avec les autres, en montrant que vous êtes une personne réfléchie et mature. Cela peut aider à résoudre les conflits, à restaurer les relations endommagées et à construire des liens plus forts et plus authentiques.
- Leadership : Pour les leaders, reconnaître ses erreurs peut inspirer les autres à faire de même, créant une culture d'ouverture et de transparence. Cela peut encourager les membres de l'équipe à prendre des risques calculés, à innover et à parler ouvertement de leurs préoccupations ou de leurs idées.
- Réduction du stress : Admettre une erreur peut alléger le fardeau du stress et de la culpabilité. Cela permet de se libérer d'un poids et d'avancer vers la résolution et l'amélioration.
- Prise de décision améliorée : Comprendre et reconnaître ses erreurs conduit à une meilleure prise de décision à l'avenir. Cela permet d'éviter de répéter les mêmes erreurs et de faire des choix plus éclairés basés sur les leçons apprises.
- Innovation et résilience : Dans un contexte professionnel, reconnaître ses échecs est crucial pour l'innovation. Cela encourage à expérimenter, à apprendre de ses erreurs et à devenir plus résilient face aux défis futurs.
- Formation et développement
Certains programmes de formation en leadership, comme ceux que nous proposons à Lille, aident les managers à développer une meilleure compréhension de leurs propres comportements et de leur impact sur les autres, en mettant l'accent sur l'empathie, la communication et le feedback constructif.
- Feedback et évaluation
Des systèmes d'évaluation 360 degrés peuvent fournir aux managers un feedback honnête et constructif sur leur style de leadership, les encourageant à se remettre en question et à s'améliorer.
- Coaching
Un accompagnement spécifique permet d'identifier la difficulté à contourner afin de focaliser sur un travail personnel sur-mesure. Vous souhaitez un travail pour vous ou l'un de vos managers ? N'hésitez pas à nous contacter !
SOLUTIONS POUR LE COLLABORATEUR
Un collaborateur confronté à un manager qui a toujours raison et qui ne se remet jamais en cause se trouve dans une position délicate. Cependant, il existe plusieurs stratégies qu'il peut employer pour naviguer dans cette situation difficile tout en préservant son bien-être et sa carrière :
- Cultiver l'intelligence émotionnelle
Le collaborateur peut développer sa propre intelligence émotionnelle pour mieux gérer ses réactions et interactions avec un manager difficile. Cela implique la conscience de soi, la maîtrise de soi, la conscience sociale et la gestion des relations.
- Chercher le dialogue
Si possible, le collaborateur devrait tenter d'établir un dialogue constructif avec le manager, en choisissant un moment approprié pour exprimer calmement ses préoccupations. Il est crucial d'adopter une approche non conflictuelle, en se concentrant sur les faits et non sur les ressentis, et en évitant les accusations.
- Documenter les interactions
Il peut être utile de documenter les exemples spécifiques de comportements problématiques, y compris les dates, les situations et les témoins éventuels. Cela peut servir -entre autre- de base pour un éventuel feedback.
- Rechercher un mentor ou un conseiller :
Un mentor au sein de l'entreprise ou un conseiller externe peut offrir un soutien précieux, en fournissant des conseils, des perspectives différentes et des stratégies d'adaptation (coping)
- Utiliser les voies officielles :
Si le problème persiste et a un impact sérieux sur le bien-être ou la performance du collaborateur, il peut être approprié de l'adresser par les canaux officiels, comme le service des ressources humaines (ou si le problème vient des RH -comme j'ai souvent pu le constater dans ces grosses entreprises "humaines"-, un représentant syndical, la médecine du travail..).
- Se concentrer sur son développement personnel :
Le collaborateur peut se concentrer sur son propre développement professionnel et personnel, en cherchant des opportunités d'apprentissage et de croissance en dehors de la dynamique avec le manager.
En dernier recours, si la situation devient intenable, il peut être nécessaire d'envisager un changement de département ou d'entreprise pour préserver sa santé mentale et sa carrière. Il est important pour le collaborateur de se rappeler qu'il n'est pas seul et qu'il existe des ressources et des personnes prêtes à l'aider. La clé est de rester professionnel, de préserver son intégrité et de chercher des solutions constructives.
SOLUTIONS POUR L'ENTREPRISE
Plusieurs stratégies peuvent être mises en œuvre. Au niveau organisationnel, il est crucial de promouvoir une culture qui valorise le feedback, la collaboration et l'apprentissage continu. Cela peut passer par la formation des managers, non seulement sur les aspects techniques de leur rôle mais aussi et surtout de vraies formations sur les compétences interpersonnelles et émotionnelles.
Individuellement, les managers doivent développer une capacité d'auto-réflexion, reconnaître leurs propres limites et valoriser les contributions de leurs collaborateurs. L'instauration de mécanismes de feedback réguliers, anonymes si nécessaire, peut également aider à créer un espace où les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs préoccupations.
Reconnaître que le changement doit impliquer tous les niveaux de l'organisation. Chacun de nous peut malheureusement parfois avoir un comportement inadapté : nous sommes des être humains, pas des machines. Des managers N++ qui reconnaissent et s'excusent d'une erreur comportementale ou d'une erreur d'appréciation envers un collaborateur ou un autre manager favorisent un changement systémique positif.
Enfin, si l'entreprise a une maturité managériale suffisante, il peut être intéressant de réfléchir à une réévaluation des critères de performance et de promotion, pour s'assurer qu'ils reflètent des valeurs de respect, de collaboration et d'intégrité.
CONCLUSION
Les managers qui ne se remettent jamais en question et rejettent la faute sur autrui constituent un obstacle majeur à la création d'un environnement de travail sain et productif. En abordant ce problème de manière proactive, à travers la formation, la réflexion et la mise en place de structures de soutien appropriées, les organisations favorisent un climat de respect mutuel et d'engagement partagé, propice à la réussite collective. À chaque stade de votre réflexion, à chaque mise en place d'actions, Quasar est à vos côtés.
