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Le manager face aux conflits
Chaque fois, l'expérience du conflit est douloureuse : cela épuise toutes les parties impliquées et il est souvent difficile de maintenir le contrôle. Les coûts du conflit sont exorbitants, tandis que son utilité est limitée. La plupart d'entre nous redoutent les conflits, tandis que d'autres semblent les rechercher, ce qui nuit à l'atmosphère de travail. En outre, si nous pouvons facilement entrer en conflit, il est souvent difficile d'en sortir et les cicatrices peuvent persister pendant longtemps.
Dans un contexte professionnel, les conflits brisent l'harmonie, réduisent la coopération, instaurent la méfiance et gaspillent des ressources précieuses. Cependant, est-il nécessaire de se montrer méfiant envers les conflits ?
Depuis les conférences de Mary Parker Follet en 1920 jusqu'aux travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg dans les années 1970, les théories de gestion ont cherché à attribuer au conflit la place qui lui convient dans les organisations modernes : importante, mais pas dominante. Le conflit est considéré comme important car il met en évidence les dilemmes liés à la vie en communauté et les difficultés de l'action collective, permettant ainsi de les surmonter. Cependant, le conflit ne doit pas être considéré comme la solution à ces difficultés, mais plutôt comme l'expression de celles-ci.
Le vrai problème réside dans la manière dont le conflit se développe et s'emballe, pouvant devenir destructeur. Bien que le conflit puisse révéler, exprimer, signifier ou illustrer des questions importantes, il peut également diviser, opposer et dramatiser. Il est donc important d'aborder le conflit avec lucidité.
Dans un premier temps, peut-on éviter les conflits ? Parfois, oui. Je ne vais pas développer ici la puissance du coaching préventif. Mais si un conflit émerge, comment réagir ? En tant que coach, je considère d'abord le conflit comme une opportunité de changement, une occasion de réévaluer certaines règles et relations sociales. Bien sûr, c'est plus facile pour moi, étant donné que c'est mon métier. Pour un manager, la situation est plus difficile, car il est pris dans la tourmente et il peut être difficile d'empêcher le conflit de dégénérer sans l'aide d'un tiers extérieur. Une dynamique conflictuelle peut rapidement détruire l'équilibre fragile d'une organisation de travail.
Il y a deux erreurs à éviter lorsqu'on est confronté à un conflit : minimiser sa gravité ou couper court sans prendre le temps d'analyser la situation en profondeur.
Lorsqu'un manager est confronté pour la première fois à un conflit social, il est tenté, lors des prochaines occasions, de l'éviter, même si cela peut ternir son prestige ou son autorité. Il ne veut pas que le conflit perturbe l'organisation qu'il dirige et peut renoncer à organiser une confrontation ou même à reconnaître l'existence d'un problème dans l'organisation.
Le manager peut être confronté à une situation où il doit prendre des mesures qui demandent beaucoup d'efforts émotionnels et intellectuels. Plutôt que de s'attaquer au problème de front, il peut être tenté de minimiser ou même ignorer délibérément la situation, espérant que le temps réglera les choses. Cependant, cette approche peut s'avérer inefficace et conduire à une aggravation de la situation. D'autres managers, quant à eux, peuvent prendre des décisions fermes et tranchantes sans consulter les parties concernées.
Ces attitudes témoignent d'une confiance excessive dans la capacité de l'organisation à s'auto-réguler, d'une méconnaissance des tensions entre les différents niveaux hiérarchiques ou d'un manque de coordination entre les chefs de service, qui peut entraîner des informations incomplètes ou peu fiables.
Quelle serait l'action à recommander à ces managers ?
Il convient tout d'abord pour les managers d'admettre que certains conflits sont inévitables au sein d'une entreprise, étant donné que celle-ci est par nature une organisation différenciée dans laquelle des divergences d'attitudes, d'objectifs, de comportements, de valeurs, d'orientations cognitives et affectives peuvent surgir. La clé réside alors dans l'intégration, c'est-à-dire l'utilisation de modes efficaces de résolution des désaccords issus de ces différences, où le coaching peut jouer un rôle important.
En d'autres termes, il est préférable de traiter la situation à l'origine du conflit plutôt que de simplement éteindre l'incendie sans se questionner sur les causes sous-jacentes ou en attribuant la responsabilité du conflit à des personnes spécifiques (leur ambition, leur manque de tact, leur caractère, etc.) sans prendre en compte les motifs structurels ou les impératifs systémiques qui peuvent être à l'origine du conflit.
Le chemin du coaching
Le conflit n'est pas seulement un incident, c'est une réponse qui peut permettre de remettre en question l'organisation et son avenir. Il peut révéler des contradictions internes et des incompatibilités entre des impératifs systémiques, et ainsi donner naissance à de nouvelles configurations socioproductives. Cependant, chaque conflit produit également un environnement conflictuel qui nourrit le conflit lui-même, avec des comportements tels que la disqualification et la diabolisation de l'adversaire, la désignation d'un coupable, la recherche d'alliés et de porte-parole, ou la sollicitation d'universaux tels que la justice, la liberté ou le droit.
Par conséquent, il est nécessaire de poursuivre deux objectifs simultanément : déconstruire cet environnement conflictuel et explorer d'autres façons de traiter les incompatibilités en les nommant, les interrogeant, les explicitant et les recadrant. Ce processus, appelé alignement, peut être facilité par l'expertise d'un coach professionnel.
© Quasar Lille
Pour aller plus loin :
Adapter les structures de l'entreprise
Paul Lawrence et Jay Lorsh, 1967
Les Fonctions du conflit social
Lewis Coser, 1982
Sociologie. Etudes sur les formes de la socialisation
Georg Simmel, 2013
Les organisations. Problèmes psychosociologiques
James March et Herbert Simon, 1991
Figures du conflit
Michel Monroy et Anne Fournier, 1997
Les vertus des conflits
Sciences Humaines, 2019